光伏終端市場從藍海變成紅海，上游企業毛利率因歐美光伏“雙反”而抬高，產業鏈的毛利率將回到合理水平，相對成熟、產業鏈利潤平均化的光伏產業市場即將到來。

中國光伏產業自2011年進入整合期以來，特別是在國家迅速放大終端市場空間的政策引導下，光伏企業開始了一波蔚為壯觀的產業鏈延伸。光伏企業，不論所屬產業鏈環節，無論規模大小，無不爭先恐后、各顯神通地紛紛涌向光伏電站建設市場。企業或取得“路條”轉讓，或建設完成轉讓，或持有觀望，當然也有決意在這個市場中成就一番事業的企業。2013年下半年來，海潤以42億元價格轉讓光伏電站資產、英利董事長苗連生在南方三省驅車4000多公里尋找電站資源等事件，成為這一眾生相的典型寫照。

從2005年開始，先是上游多晶硅生產環節暴利，每公斤價格從30多美元漲到將近500美元，引得一批資本殺入；后是中游組件生產環節的高額利潤，大型企業的毛利率在40%以上，一時間同行競爭企業從幾十家驟增至幾百家。

2011年后則是下游電站建設的穩定利潤，這對處于產業整合中的光伏企業來說可謂尤為珍貴，自然又是千軍萬馬、各顯神通。這不是產業創新，而是價值規律使然。

當資本逐利的瘋狂遇到未完全市場化的光伏產業時，市場調節供求的能力自然嚴重弱于完全市場化的產業，于是就有了2011年全球組件產能70GW，實際需求只有27.5GW的殘酷局面。面對生死之戰，面對還有利潤機會的終端市場，奪路而逃也許是對此時光伏中游企業最準確的描述。

特別是2012年以來，國家堅定地擴大國內市場，“十二五”規劃從5GW提升至35GW，更使得中游企業動員各種社會關系爭奪電站建設“路條”，從而帶動庫存電池銷售。遺憾的是，當大家有同樣“聰明”的想法時，結果一定不會最聰明。

光伏產品生產企業進入終端市場，同樣的行為，卻有不同樣的玩法。大致可以分為：戰術性進入，以爭取短期生存空間為目的；戰略性進入，以企業轉型為長期目標。現實中，二者的劃分是復雜的，企業難免面對：選擇、被選擇、從被動選擇到主動選擇、不是不想選擇只是條件不支持選擇等情況。不同的條件決定著不同的選擇，不同的資源掌控能力又決定著不同選擇的不同結果。

時至今日，光伏產業整合已近3年，國務院《關于促進光伏產業健康發展的若干意見》及其相關配套文件陸續發布，預示著中國光伏產業發展的戰略機遇期已經到來。這是一個新階段的開始，是光伏產業格局重構的時機，是光伏企業認真審視是繼續戰略進入，還是戰略退出終端市場的時候。

首先，光伏產業的利潤機會正在重構。如同當初超額利潤機會是從產業上游經中游到達今日的下游一樣，超額利潤的機會不會永遠停留在終端市場，就像鋼鐵企業效益好時的利潤是1000元/噸，不好時會淪落到0.43元/噸。雖然作為非完全市場化產業，光伏終端市場的利潤空間取決于供求，更取決于電價補貼的高低，穩定利潤還將保持，但是未來光伏產業市場前景是：終端市場從藍海變成紅海；上游企業的毛利率會因為歐美光伏“雙反”而抬高；產業鏈的毛利率會因為產業整合的逐步結束恢復到合理水平，相對成熟、產業鏈利潤平均化的光伏產業市場即將到來。在成熟、穩定的市場中，不應當用戰術性思維思考戰略性問題。

其次，在能源行業沒有規模就難有討論輸贏的資格。在光伏終端市場，企業如果沒有巨大的資金動員能力，就不具備戰略進入的思考前提。按照目前成本水平，建設100MW光伏電站的資金需求在10億元上下，回收期在8年左右，僅中國市場每年的資金需求就是該數字的100倍。