企業在危機中該怎么辦？首先應該反思。危機中暴露了企業存在的問題，潮退了才知道誰在裸泳，所以這是反思的好時機。 在這方面，陶瓷行業的領軍人物，唯美董事長黃建平的思路是非常清晰的，他對老板們的思維進行了反思：原來我們這些老板認為自己非常厲害，無所不能，什么都想要，從來不想舍棄。其實這就是企業做不強的原因，危機暴露了問題，并促使我們去思考，迫使我們改變思路，尋找出路，這樣恰恰給了企業進步的動力，成為發展的良機。 過去，由于經濟不免發達，市場中充滿了機會，所以企業認為自己無所不能，在橫向不斷多元化發展，什么賺錢就做什么，其實有很多領域并非自己的長處，這樣就分散了企業的寶貴資源；而在陶瓷產業鏈中，企業采用的是以生產為中心的縱向一體化的發展模式，從原料開始，研發，設計，生產，一直延伸到銷售，什么都做，但是什么都不精，所以在產業鏈中，缺乏自己的核心技術，而且還忽略了6+1之中的其他環節6，即生產以外的附加值較高的環節。完整的產業鏈包括了如下環節：訂單處理，有效的供應鏈，產品創新能力，高效率的生產，快捷的物流、便利的倉儲、有效的營銷模式，以及全面的客戶信息管理等其他更高價值環節。但在以生產為中心和生產以外的這些環節中，我們的狀況都是不盡人意的，例如在生產過程中的陶瓷原料加工技術與裝備，是整個生產系統技術中，最薄弱，最落后，環境最差，能源效率最低的環節，它必然會影響整個生產環節效率和效益的提高。而在生產以外的諸多的環節中，也存在著各種問題，例如陶瓷行業根本不存在物流，只有運輸而已，這樣必然降低了對顧客的響應速度，其實物流是屬于IT行業的，它對企業有極為重要的作用。西班牙時裝企業ZARA就因為對顧客響速度的提高，而風靡全世界的，在成本上甚至可以和亞洲時裝企業競爭，因為響應時間慢，價格會貶值很快，高度發達的美國的GDP就是從輪子上滾出來的（高度發達的物流）.而陶瓷企業什么都由自己干的模式，一方面造成了只關注產業鏈中附加值最低的生產環節，而且還不精，最近有報道，專做拋光工序的私拋廠，日子過得比全過程生產拋光轉的企業還要滋潤，這就是集中一點的專業化的優勢，另一方面陶瓷企業還無暇顧及生產以外附加值高的環節，因而難以做強，必然造成效益低下，但風險卻很高。相比之下，香港的一些企業的資產負債率，如新宏基只有百分之二十幾，但我們的陶瓷企業，由于產業鏈長，又不斷擴張，早已超過百分之一百，甚至高達百分之幾百，所以企業的風險極大，一旦形勢不好，很容易引起資金鏈斷裂，造成企業破產。 這種傳統的企業縱向一體化發展模式，是基于前諾貝爾獎金獲得者科斯的交易費用理論，即企業之所以能存在，是因為內部管理費用小于外部交易費用。 但是隨著經濟發展的全球化，信息化和現代化，令外部交易成本不斷降低，甚至低于內部管理費用。例如，就研發而言，由于內部科研的軟約束，當費用不夠之時，就會反復追加，當不能如期完成任務這時，又不斷延期，但是外部科研，由于在費用和時間上都具有硬約束的特點，必須按規定的時間和費用完成而且外部科研都是由行業中具備最佳能力的專業來完成的，故效益好，科研質量也比內部高。因此，陶瓷工業必須重新檢討其傳統的縱向一體化發展模式，在產業鏈各環節中，用戰略合作伙伴的方式而非競爭對手已成為大趨勢。 一代管理大師德魯克曾指出：未來不存在競爭者，有的只是以更多方式組合在一起的合作者，以便為顧客提供更多的解決方案和更多的選擇方案。在國際上德魯克的這種發展思路被稱為虛擬縱向一體化發展模式。 愛立信公司在危機中，改變傳統模式所取得的成功，證明了德魯克預言的正確性。 2001年全球電信市場大滑坡，消費電子行業，互聯網入戶網站，有線無線電信公司，以及有線電視公司行業之間的邊界因為相互滲透而正在消失，愛立信當時瀕臨于破產的絕境之中，減員和出售非核心資產都無濟于事，國為別的企業也都會這么做的。愛立信從手機開始重整企業，2001年，作為全球第三大手機供應商，銷售額大幅下隆，于是愛立信宣布將手機制造外包給Flexfronics公司，但繼續保留研發和市場營銷業務，但愛立信隨即發現，手機正越來越成為一種時尚產品，但其設計和市場營銷能力比不上競爭對手，如諾基亞，因而有同年，愛立信與索尼公司在開發和營銷上進行戰略合作，并由索尼負責款式設計，這樣愛立信可專注于自身的核心技術一無線電通信技術的開發，同時還可以從索尼公司所具有的消費產品優勢中獲益。 事實證明，合作非常成功，到2006年，其市場份額翻了一番，2005年給合作雙方各自帶來3億美元收益，但在2000年，愛立信在手機市場損失了15億美元。愛立信的經驗是：卓有成效的合作并非僅限于業務簡單外包，通過把整個行業的最佳能力整合在一起，可以更好地滿足客戶需求，還可以幫客戶開展自身不專長的業務活動。 愛立信在產業鏈中，進行整合的經驗是否對陶瓷行業有啟示？陶瓷行業正面臨著非常嚴峻的挑戰，因為這次佛山陶瓷產業大轉移是為了可持續發展和產業升級，簡單轉移必然會落得像淄博陶企那樣，過幾年后再次被迫轉移，因此只有產業升級才是根本之策。但這樣的重任，由單個企業是無法完成的，只有在行業中，以骨干企業為龍頭，將各個環節例如原料供應，水煤氣，窯爐節能減排，噴霧塔改造，以及生產以外的環節如訂單處理，物流等最佳能力整合在一起，形成若干有競爭力的群體，才是出路，意大利就是這樣做的。這種設想特別在新產區有其可行性，因為它們不像在佛山，一切都已定型，變革意味著利益格局的重新分配，所以是十分困難的。從競爭者到合作伙伴就要求企業家觀念的現代化，如果我們沒有開闊的胸懷，只是關起門來，自己做老大，那么陶瓷行業的春天是不會來臨的，只有轉變觀念，將競爭對手，轉變為合作者，將社會上的最佳能力整合在一起，才能迎來陶瓷行業的春天，企業也會樂在其中！