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　　著眼于長期的未來做出決策，是高層管理者必須做的事，這是他的職責所在。管理層必須明了：決策程序本質上是一項理性的程序，因為企業決策是否有效，主要在于有關人員是否了解、是否努力。所以，如果管理層能采用并執行一套理性的程序、有組織的程序、以知識為基礎的程序，而不僅憑“預言”，那么他的決策必將更為有效也更為負責。戰略規劃的產物，將是“戰略”，而非僅為“知識”;戰略規劃的目的，則在于“現在即開始行動”。

　　1、內容框架不具備可操作性。

　　目前大多數公司的戰略規劃在資源配置方面都是以固定資產的投資計劃為主要內容，而沒有考慮到企業經營過程中的其他重要資源，如人才、信息、外部關系、集團公司和產業合作伙伴等。另外，很多公司的戰略規劃沒有考慮行動計劃，也就是沒有把策略轉化為分年度的工作內容，這樣就使得戰略規劃無法落到執行層面。

　　2、戰略方案缺乏問題導向和說服力。

　　戰略規劃要以競爭和績效為導向，能夠抓住規劃期內企業發展的瓶頸，圍繞績效考核指標的完成，以制訂有效的市場競爭策略和內部管理改進建議為主，能夠切實幫助老總解決企業經營中的重大問題。但是，目前很多公司的戰略規劃預測時間過長，對形勢的把握不準，而且沒有對環境的變化做出基本假設和相應的戰略議題，使得戰略規劃的前提不明確，思路不集中，出來的結果難以服人。在環境分析部分，編制者多是羅列事實，缺乏決策因素之間的相關性和系統性分析。企業內部資源和能力評估的分析范圍狹窄，缺少以競爭力研究為基礎的指標體系，對問題的判斷沒有比較的標準，只是照搬企業工作報告上的總結，沒有客觀地給出診斷建議。

　　3、策略及行動計劃與企業實際情況不符。

　　很多公司在戰略規劃中沒有從換位思考的角度設計經營和管理策略，沒有考慮執行者的權責范圍和考核目標，沒有考慮策略實施的成本和資源的保證水平，有些方案過于超前，超出了當地公司和人員的能力范圍，也沒有考慮地區和部門的差異性，以及企業文化的影響等諸多約束條件，使得規劃成為“鬼話”。其次，從戰略規劃的組織管理來看：沒有建立起企業合理的規劃體系。目前，很多公司是把計劃部門的三年業務和網絡滾動規劃作為戰略規劃的替代。雖然其在操作上有一定的簡便性，但是，戰略規劃作為全局性的謀劃以及工作的統領是無法通過一個部門的職能性規劃來取代的，而且這樣的規劃也會因

　　為是部門性的活動而失去全公司的有力參與和配合，其效果會大打折扣，規劃也只是起到指導投資計劃安排的有限作用。

　　4、沒有建立戰略規劃的評估改進機制。

　　很多公司的戰略規劃體系缺少考評環節和有效的回饋機制，沒有形成戰略管理的閉環。同時，戰略規劃沒有和新年度的投資預算、工作計劃很好銜接，以指導下一年度戰略規劃的編制和改進，形成有效滾動。即使有評估改進模塊，也沒有建立起科學的績效考核方法和合理的指標體系，使得規劃的評估缺少量化依據。

　　IMSC建議：戰略規劃工作的內容、組織

　　改進

　　1、內容支持

　　首先，戰略規劃的內容體系要完整和可操作。合理的戰略規劃應該包括：外部環境分析、內部資源能力評估、戰略目標、實施策略、資源配置與行動計劃。同時要把戰略規劃融入公司戰略管理的體系之中，將戰略規劃作為體系運轉的主要工作內容。

　　其次，戰略規劃要具有執行力。在內容設計上不僅要解決公司未來幾年的戰略定位，更要解決運營效率的提升，特別是各運營活動之間的銜接以及它們與戰略選擇之間的配稱問題。所以在內容上一定要按照前臺調動后臺、后臺支撐前臺的思路完整地考慮各運營活動的發展思路，以及公司戰略目標與戰略策略在執行層面的有效分解。

　　第三，戰略規劃在制訂過程中要通過市場調查和問卷訪談，詳細分析企業所處的市場形態和發展階段，同時要加強對客戶需求的分析和競爭對手的研究，判別戰略客戶群及其業務發展重點，為企業制訂有效的競爭策略提供客觀依據。此外，在戰略分析中要充分應用量化模型和決策研究工具，為領導人的戰略決心提供科學支撐。

　　最后，戰略規劃要有效銜接計劃部門的三年滾動規劃，特別是業務規劃和網絡規劃。我們認為，企業的規劃體系應該是戰略規劃先行，在每年的六七月份結束，然后把戰略規劃的成果作為其后的業務規劃和網絡規劃的指導，而且要明確三個規劃的定位，戰略指導業務，業務指導網絡。業務和網絡是戰略的細化和分解。

　　2、組織支持

　　第一，構建戰略管理體系，明確戰略管理工作各模塊的工作內容、工作流程、組織體系與工作職責，并且解決好與業務、網絡規劃的分工協作。

　　第二，提高公司決策層對戰略規劃工作的重視程度，使戰略規劃真正成為“一把手”工程。尤其是在戰略議題的確定、戰略目標的設立、戰略方案的選擇等關鍵環節上參與討論決策，并當好執行的監督者，使戰略規劃真正成為“一把手”工程。

　　第三，提高全公司信息共享的程度，建立統一的信息平臺，及時更新各類相關信息。戰略規劃的有效程度，直接取決于各類支撐信息的準確性與及時性。反觀我國的各運營商，信息孤島隨處可見，做戰略規劃找不到合適的信息支撐，已經成為規劃不能執行的主要原因。所以，企業應該建立科學的機制鼓勵全公司信息共享，以更好地支撐戰略決策。

　　第四，加強與外腦的合作，借助外力為公司“望、聞、問、切”，幫助公司做出科學合理的戰略選擇。各公司可以考慮更多的與業內科研院所、咨詢機構合作，利用其對行業的深刻把握、對企業發展的前瞻性分析能力以及局外人的特殊身份，幫助企業看清自身問題，協助公司更好地完成規劃編制工作。

　　第五，將各項戰略決策分解到各部門、各地市公司可執行的戰略措施層面，使戰略規劃能夠直接對公司的實際運營起指導作用，保證公司上上下下都能夠深入理解各項戰略措施的重要意義，使公司能夠始終走在戰略設定的道路上。

　　第六，加強對各項戰略決策的預研工作，對制訂出的目標和戰略措施的可行性及執行后的預期結果進行預先研究，以進一步增強決策的科學性與戰略規劃的可行性，提升公司的戰略管理水平。

　　第七，加強戰略規劃的評估與改進工作，建立合理的評價指標體系，并形成評估結果的反饋機制，為戰略規劃的滾動調整提供依據。

　　第八，要加強戰略規劃的溝通和宣貫。通過這種方式統一公司的共識，把對戰略規劃的抵觸和不認可化解在制訂過程中，而不要形成事后矛盾。另一方面，也可以通過規劃的宣貫傳遞決策層的發展思路，讓企業的各級員工更好地理解公司的戰略意圖，并在大的發展思路下確定各自的戰略目標和實施路徑，形成全局一盤棋，戰略規劃做“指揮棒”的態勢。