“目前的照明市場群雄割據，戰火四起。區域市場都不按照市級劃分，基本都是一家或者兩家實力比較雄厚的商家，而針對自家的品牌定位，巨頭不一定是合適自身的。同時在區域市場存在的小型商家，公司老板基本上都是來自照明企業或者大型的工程公司，這些老板雖資金實力不是很強，但有著相對專業的照明知識，有一定的高端客戶群體，都希望能在LED浪潮中有所突破和斬獲。

定位清楚提高服務質量

傳統的工程公司基本都會把自己的公司類型定位成銷售公司，依托為數不多的業務人員及自己做業務，公司提供從商務基礎到送貨收款的全套服務。

而在當下，我覺得要定位為服務型公司。不管是銷售型還是服務型，作為公司老板一定是公司的業務尖刀，是沖在最前面，最有殺傷力的一把尖刀。而在銷售型公司，業務人員的能力和銷量是成正比的。目前，想找一個有行業知識且業務能力強的銷售人員實在困難，因為這樣的人要么有穩定的工作，要么已經開始創業了。如果招新人進行培養，時間長不說，還不一定會有成效。如果定位為服務型公司，人員的構架就不一樣了，老板依舊作為業務尖刀站在第一線，是最大也是最優秀的業務員，此時只需組建一個團隊來服務最大的業務員。

上海有一家做KA連鎖的公司，整個公司有40個人左右，業務員就只有老板一個人。最近幾年的銷量都在8000萬—1億左右，大家不禁要問了：剩下的人做什么？剩下的人做服務的，該公司有專門測試燈光效果的人員，有專門負責設計的人員，有負責跟單和供應鏈溝通對接的人員，甚至還有專門負責裝車送貨的人員，大家分工協作做服務，服務的質量自然就上去了。而業務方面，老板把80%的時間去面對20%的重要事情，路自然越走越寬。

畫關系圖找到合適客戶

客戶很多，很雜，如何找到合適自己的客戶呢？

可以通過畫一張客戶關系線路圖的方式來找到合適自己的客戶。首先，區域市場內有哪些客戶，客戶的類型是怎么樣的，工裝、家裝還是其他？哪些客戶是認識的，哪些是不認識的，哪些是有關系的，哪些是沒關系的？有關系的到了什么程度，需要加深嗎，怎么加深，加深到什么程度，沒關系的有沒有辦法去建立關系？找什么關系去建立，沒辦法找到關系去建立關系的又怎么樣去強攻，第一招是什么，如果不行第二招是什么？通過系統的梳理自然就會出來一張系統的客戶關系圖了。

跨界聯盟實現資源共享

聯盟的對象是針對那些做高端衛浴，墻紙定制家具等商家。但是這樣的聯盟一定要有人來穿針引線的，通過共同愛好的活動去結交，去篩選，去選擇。建立一定的感情后再實現資源共享。因為行業不一樣，不會有競爭，但是一定要注意：資源共享一定不要有利益的牽扯。只有這樣才能相互幫助，共同發展，當然，階段不一樣，要做的和想做的也會不一樣，至少在目前這樣的市場變化下，3—5年內這樣的方式還可以讓小型的、專業的照明工程公司走得更遠。

四專人才渠道延伸共存營銷模式創新破同質化

現在行業內的LED項目可謂“雨后春筍”（據說有案可查的企業就有七千多家），一茬接一茬。但有專家說，下一步，LED的大規模倒閉潮必將如期而至。

這使我想到了一個問題：現階段同質化的LED市場，如何進行營銷模式的創新呢？照明行業如今的領頭羊，無一不是在營銷模式上敢為天下先的企業，比如歐普，以廚衛燈起家，在渠道的精耕細作上，可謂匠心獨運；而雷士照明也是在渠道模式、資本、產業鏈整合上深謀遠慮。同質化的LED企業，唯有在營銷模式，走渠道模式上的創新，是較好的出路之一。

有專家說，未來有兩類企業是市場競爭的王者，一類是資本驅動下的技術導向型企業，他們生產的是相對定型的產品，產品的技術與成本是他們的核心競爭力。第二類是對LED的光環境應用型企業，他們的競爭優勢來源于對光環境的深刻理解與人性的的深刻洞察上。筆者認為這話大體上是對的，但就時效性而言，很多LED企業木已成舟，短期之內不能打造產品與資本的競爭優勢，那怎么辦呢？

所以，渠道模式的創新是出路之一。渠道模式的創新來源于兩個方面，其一，是代理模式中的利益分配方式，即與經銷商結成更緊密的合作模式；其二，是渠道的寬度、深度與飽和度的突圍，就是渠道對最終用戶的有效覆蓋率。